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问题管理系列之22:对称论证型决策


问题管理之对称论证型决策

作者:孙继伟  来源:《企业管理》杂志2014年第3期


  一、对称论证型决策的含义、作用和适用范围

  对称论证型决策是在决策方案论证中,指定赞成方和反对方,各自收集对本方有利的信息,深入挖掘另一方的问题,并进行自由辩论,把有利因素和不利因素充分呈现出来,为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。也称为对称论证辅助决策。

  有些企业的决策者喜欢个人决策,不仅会有主观性和片面性,而且以往成功经验会形成惯性思维,时间和环境变化后往往不能与时俱进,管理者个人决策容易错过新的机遇,或难以走出原有的框框。

  百度公司CEO李彦宏强调的“听多数人意见,和少数人商量,自己做决定”决策风格比个人决策风格前进了一步。但是,如果“少数人”是古人倡导的“亲贤臣、远小人”中的“小人”,那么问题就很大,古今中外有不少决策是因为听信“小人”而失败的。即使“少数人”是“贤臣”,其知识和资历也不一定具有正反两方面的代表性。

  很多重要决策中经常会组织“可行性论证”,但结果几乎都是可行,很少有不可行的,所以“可行性论证”也不足以充分挖掘问题、揭示风险。

  对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险,避免决策的主观性和片面性,而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力,促进积极进谏、主动纳谏文化的形成,协助决策者“亲贤臣、远小人”,有利于调动真才实学者的积极性,激发员工的创新思维和创新意识。

  对称论证型决策比普通决策投入的人力、精力要多一些,所以,问题管理研究所(www.wenti.org)建议,常规的决策、重要程度不高的决策可不采用这一决策方法,重要问题、重大问题的决策中,建议采用对称论证型决策。事实上,只要组织上几次对称论证型决策,就会发现,其操作难度不像想像的那么大,决策成本也不像想像的那么高。

  
二、对称论证型决策的实施过程

  1、确定问题,宣传动员

  在确定某一初步方案需要采用对称论证型决策后,把方案向有关人员公布,说明这一决策方式的特点和过程。为了调动参与者的积极性,可以把奖励方式也一并公布。

  如果方案不是商业秘密,最好面向全体员工公布,以鼓励有识之士踊跃报名参与,参与的人数越多,不仅正面和反面的依据挖掘就越充分,而且这一过程本身也是调动员工积极性的途径。

  这一阶段不指定正方和反方,目的是让拟参与人员进行自由思考。

  2、指派正方和反方

  根据报名者的个性特征和专业知识背景,在报名者中选择一部分员工作为正方,另一部分员工作为反方。正方必须搜集有利于方案的信息和依据,论证这一方案的好处,反方必须搜集不利于方案的信息和依据,论证这一方案的弊端。

  正方应包括提出方案的人和一旦方案通过后的执行者。正像“三人成虎”的成语故事一样,如果后续执行者作为反方,在全心全意找方案问题的过程中,自己也会受影响,对方案信心可能会动摇。

  3、搜集论据,进行辩论

  正式的辩论之前要给正方、反方留出一段时间(时间长短根据决策时间的紧迫性确定),让其搜集信息,小组内部讨论和交流,准备辩论方案。

  辩论进行时,参考正规的辩论赛的程序,由正方、反方分别阐述本方的意见,然后进入自由辩论阶段,最后由双方分别进行总结发言。

  不管是最终决策由管理者独自决定,还是由多人投票表决(如董事会),有决定权或投票权的决策者应该旁听整个辩论过程,但不能发表看法,也不能参与辩论,以保证辩论的自由性、对称性。

  即使正反双方事先进行了充分的准备,在听到对方的陈述或提问后,总是会临场激发出一些新的有价值的想法或意外的灵感,而且通过辩论还可以培养员工的表达问题能力,这是对称论证型决策的额外好处。

  4、总结经验,奖励优秀参与者

  在辩论结束后,辩论会主持人(一般是最后决策者)对双方的表现进行总结和评论,但不评定双方的胜负,只是就双方的准备情况、现场表现、临时发现等进行总结和点评。在找出双方不足的同时,也要尽量找到双方在辩论中的出色表现细节,加以表扬,以鼓励和鼓舞员工的积极性。并评选优秀参与者,给予奖励。

  双方各自也应进行总结,主要是总结经验和教训,尤其要分析事先对另一方的估计和预测是否准确,以及针对主持人指出的不足,进一步研讨和总结经验。

  辩论结束后,决策者就可以根据所获取得信息进行决策,也可以进一步获取其它方面的信息后,进行决策。

  
三、对称论证型决策的注意事项

  1、辩论是辅助决策,不是最终决策

  辩论的目的是挖掘决策方案的潜在问题,尤其是被决策者忽视的问题,辩论不评定胜负,即使在辩论中有一方表现出明显的优势,也不一定要按他们的意见进行最终决策。

  因为不评定胜负,自然也不给获胜方颁奖,但可以设一些单项奖,比如严谨推理奖、数据翔实奖、影响力奖等。

  2、正反方都要“片面”地论证本方的观点

  双方都必须只论证本方的观点,不能全面、客观地进行论证,也就是说不能正面说了又说反面。每一方单独来看是片面的,双方结合起来就全面、客观的了。这与辩论赛或律师在法庭辩论的原理相似。问题管理研究所(www.wenti.org)认为,对称论证型决策是一种“片面之中见全面”的决策方式。

  3、指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡

  员工报名参与时,应申明自己的意愿是正方还是反方,在指定正反方员工名单时,尽量与个人意愿相一致。但是,有时一个方案绝大多数人都是赞成或反对的,这时,就不能完全按个人意愿确定正反方,有一部分员工就要服从组织的指派。

  参加辩论的员工一旦被分派进入正方或反方,即使自己的想法与本方的观点不一致,在辩论中也只能阐述本方的观点,而不能阐述自己的观点。

  4、最终决策者应旁听辩论

  最终决策者旁听辩论有三大的好处:一是辩论中提供的信息和依据可以供决策者参考,虽然决策者拿到的书面报告中可能也有这些内容,但亲临现场、亲耳听到这些内容的效果大不一样;二是辩论现场有可能激发出决策者的新思路或新发现;三是有助于决策者观察参加辩论员工的行为,了解这些员工的风格和特长,这对识人、用人以及人才培养很有好处。

   (作者为中国首位问题管理专家,上海大学危机与问题管理研究中心主任、教授)

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问题管理系列之六:表达问题“六化”
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     问题管理系列之11:群策群力
    
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来源:《企业管理》杂志:2014-3-23 23:25:06
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